Harcèlement en expatriation : un angle mort des politiques de mobilité internationale
Dans les politiques de mobilité internationale, on parle beaucoup de performance, de rétention des talents, d’adaptation culturelle, de packages et de ROI.
Mais il existe un sujet encore très peu abordé frontalement, et pourtant lourd de conséquences humaines, financières et réputationnelles : le harcèlement au travail en contexte d’expatriation.
Un sujet d’autant plus complexe qu’il se situe à la croisée de plusieurs angles morts : la distance, l’interculturel, les rapports de pouvoir et la dépendance contractuelle.
J’ai récemment eu l’occasion d’aborder ce thème dans un podcast enregistré pour la plateforme Français dans le monde, média de référence pour les parcours de mobilité internationale.
Cet échange m’a permis de croiser mon vécu personnel avec mon regard de professionnelle RH internationale, et surtout de mettre des mots sur des situations que beaucoup vivent… sans toujours parvenir à les identifier.
Quand le harcèlement ne dit pas son nom
Le harcèlement en expatriation est rarement frontal.
Il s’exprime le plus souvent par une accumulation de signaux faibles :
décisions prises sans la personne concernée
périmètre de responsabilités qui se réduit progressivement
légitimité régulièrement remise en question
contrôles excessifs dissimulés derrière des “process”
mise à l’écart informelle mais répétée
discrédit porté au niveau du siège ou du groupe
refus systématiques justifiés par des contraintes locales ou des règles internes peu transparentes
attentes disproportionnées vis-à-vis de l’expatrié, parfois accompagné d’une stigmatisation implicite (“trop exigeant”, “difficile”, “diva”)
Pris isolément, chacun de ces éléments peut sembler explicable ou contextuel.
Pris ensemble et répétés dans le temps, ces éléments caractérisent un processus de marginalisation progressive, difficile à démontrer isolément, mais identifiable dans sa globalité.
Mon expérience personnelle du harcèlement : France et Inde
J’ai été confrontée à une première situation de harcèlement en France, en début de carrière.
Une situation que j’ai longtemps rationalisée comme du “management exigeant”, avant de comprendre, a posteriori, qu’il s’agissait d’un schéma récurrent, vécu par d’autres collaborateurs.
Ce recul m’a permis de réaliser que ce que j’avais subi n’était ni personnel, ni lié à mes compétences ou à ma performance, mais relevait d’un mode de fonctionnement systémique de la personne concernée.
Mon expertise et ma légitimité en mobilité internationale n’étaient, en réalité, nullement remises en cause.
Être RH dans cette situation ajoute une couche de complexité supplémentaire : la difficulté à se positionner comme “victime”, la peur de perdre en crédibilité professionnelle, et parfois une forme de silence auto-imposé.
Quelques années plus tard, j’ai vécu une autre forme de harcèlement lors de mon expatriation en Inde.
Plus indirecte, plus politique, plus insidieuse.
À mon arrivée, certaines règles de gouvernance ont été modifiées pour m’exclure d’instances décisionnelles auxquelles j’étais initialement éligible.
Puis sont venus des actes répétés de délégitimation, de contournement, de remise en cause de ma performance, toujours sans confrontation directe.
Ce type de situation est particulièrement difficile à gérer à distance, tant pour le siège que pour la personne concernée, qui peine à “prouver” ce qu’elle vit.
Pourquoi l’expatriation amplifie le risque
L’expatriation crée un terrain particulièrement propice aux dérives, pour plusieurs raisons :
isolement géographique et émotionnel
dépendance au visa sponsorisé par l’employeur
méconnaissance des codes culturels et politiques locaux
asymétrie de pouvoir accrue (statut, âge, genre, nationalité)
À cela s’ajoute un biais fréquent : “Tu es expatrié, tu es privilégié, tu ne devrais pas te plaindre.”
Ce discours, souvent implicite, renforce le silence et retarde la prise de conscience, jusqu’à ce que la situation devienne intenable.
Un enjeu RH encore largement sous-estimé
Côté RH, le sujet est souvent vécu comme une boîte de Pandore.
Déjà complexe à gérer en local, le harcèlement devient encore plus difficile à appréhender à distance :
difficulté à objectiver les faits
crainte des maladresses interculturelles
enjeux politiques avec les entités locales
peur de créer un précédent
Résultat : de nombreuses organisations restent dans une forme de déni ou de traitement minimaliste.
Pourtant, les conséquences sont bien réelles :
dégradation de la performance
impact négatif sur les évaluations
fin anticipée d’expatriation
non-réintégration au retour
perte de talents et atteinte à la marque employeur
Ce que les entreprises peuvent faire concrètement
Le harcèlement en expatriation ne disparaîtra pas par de simples déclarations de principe.
Il nécessite une approche structurée, réaliste et assumée.
Quelques leviers concrets :
préparer les expatriés en amont, y compris sur les risques humains et politiques
former les équipes RH mobilité à la lecture des signaux faibles à distance
créer des canaux de remontée sécurisés, non punitifs et crédibles
accepter que certaines situations ne sont pas récupérables
accompagner les sorties de manière anticipée et digne lorsque nécessaire
Et surtout : ne pas réduire ces situations à un “problème individuel”.
Un sujet inconfortable, mais stratégique
Parler de harcèlement en expatriation est inconfortable.
Mais ne pas en parler coûte plus cher : humainement, financièrement et stratégiquement.
Les politiques de mobilité internationale ne peuvent plus se limiter à la logistique, au package et à la conformité. Elles doivent intégrer la réalité du terrain, y compris quand elle est complexe, politique ou dérangeante.
C’est aussi à cette condition que les entreprises pourront réellement sécuriser leurs mobilités… et leurs talents.
