Quand une expatriation en Afrique de l’Ouest tourne court : 5 erreurs évitables et un compromis encore en construction
Certaines missions d’expatriation laissent une trace particulière.
Pas parce qu’elles échouent spectaculairement, mais parce qu’elles révèlent tout ce qu’il faut repenser dans nos pratiques RH à l’international.
C’est le cas de M.
M. devait partir pour 18 mois en Afrique de l’Ouest, sur un projet stratégique pour son entreprise.
Une mission exigeante, dans un pays à la fois passionnant et complexe, où il serait accompagné de sa famille.
Une opportunité professionnelle majeure, à la croisée du business et de l’humain.
Mais en coulisses, la préparation de cette expatriation s’est enrayée.
Pas à cause d’un manque d’envie, ni de compétences, mais à cause de cinq erreurs récurrentes que l’on rencontre encore trop souvent dans les projets de mobilité internationale.
Et soyons clairs : il ne s’agit pas ici de blâmer les RH.
Ces erreurs ne naissent pas d’un manque de bonne volonté, mais d’un manque de coordination, de visibilité et parfois… de temps.
Elles révèlent surtout la complexité des organisations modernes, où les décisions se prennent vite, mais où l’humain reste le facteur déterminant du succès.
1. Une offre mal cadrée dès le départ
Le package proposé à M. avait été bâti dans l’urgence.
Statut flou, avantages discutables, logement incertain : autant d’éléments qui ont fait naître le doute.
C’est un problème courant, surtout lorsque les délais business prennent le pas sur la réflexion RH.
Ce qu’il aurait fallu faire : cadrer chaque offre d’expatriation avec un référentiel précis.
Statut, fiscalité, logement, couverture santé, accompagnement familial : rien ne doit être laissé au hasard.
Ce cadre, c’est le socle de la crédibilité RH à l’international.
2. Une préparation interculturelle et logistique négligée
L’Afrique de l’Ouest est une zone à fort potentiel, mais aussi à fortes spécificités.
Les démarches administratives y sont parfois longues, les écarts culturels importants, et l’adaptation peut représenter un vrai défi pour les familles.
Dans le cas de M., peu de choses avaient été anticipées :
ni les démarches de visa, ni la scolarisation des enfants, ni les conditions d’installation.
Ce qu’il aurait fallu faire : prévoir un accompagnement dès la phase d’offre, en mobilisant les bons partenaires locaux.
L’expatriation n’est pas qu’une mobilité géographique, c’est une transformation de vie.
3. Le conjoint laissé dans l’ombre
Le conjoint de M. avait exprimé des inquiétudes légitimes : perte de repères, isolement, interruption de carrière.
Des signaux d’alerte clairs… qui n’ont pas été pris en compte.
Ce qu’il aurait fallu faire : inclure le conjoint dans la réflexion, au moins symboliquement.
Un échange, une ressource dédiée, une mise en lien avec un réseau local : des gestes simples peuvent sécuriser un projet entier.
4. Des signaux faibles ignorés et une coordination défaillante
C’est ici que la situation s’est véritablement fragilisée.
Les équipes opérationnelles et business portaient un discours enthousiaste, promettant à M. un accompagnement complet et fluide.
Mais les RH n’avaient pas été pleinement intégrées dans la réflexion.
Résultat : des attentes élevées du côté de M., et une posture RH perçue comme distante, voire désalignée.
Pas par négligence, mais par absence de communication interne.
Les informations circulaient mal, les validations se perdaient, et la confiance s’effritait au fil des échanges.
Ce qu’il aurait fallu faire : mettre en place une coordination claire entre les parties prenantes.
La mobilité internationale doit être un projet transversal, co-construit entre RH, managers et opérations.
Sinon, chacun agit avec de bonnes intentions… mais dans des directions différentes.
5. L’improvisation finale
Quelques jours avant la signature, des modifications contractuelles ont été introduites sans explication claire.
Pour M., déjà ébranlé par le manque de cohérence perçu, ce fut la goutte de trop.
C’est à ce moment-là que j’ai été sollicitée pour intervenir, afin d’aider à reprendre le fil du dialogue entre les différentes parties — RH, opérations et collaborateur — et à clarifier les zones d’incompréhension.
L’objectif n’était pas de tout renverser, mais de réintroduire de la transparence et de la confiance dans un processus qui s’était grippé.
Ce qu’il faut retenir : mieux vaut reporter un départ que précipiter un désastre.
En mobilité, la solidité perçue et la cohérence du discours interne comptent autant que les chiffres du package.
Et maintenant ?
Les discussions se poursuivent.
Mon rôle est désormais d’aider l’entreprise et M. à trouver un terrain d’entente durable, où la décision — quelle qu’elle soit — pourra être prise en toute conscience, sans précipitation.
Les bases d’un dialogue constructif ont été rétablies, et chacun mesure désormais les enjeux :
Renforcer la coordination entre RH et opérations,
Intégrer pleinement la famille dans la réflexion,
Et préparer la mobilité culturelle et logistique bien en amont du départ.
Ce dossier reste ouvert, mais il montre déjà une chose essentielle :
même dans les situations les plus fragiles, il est possible de transformer une impasse en apprentissage collectif — à condition d’oser remettre la communication au centre.
Les missions en Afrique de l’Ouest sont des expériences humaines et professionnelles intenses.
Elles exigent une préparation fine, une approche globale et une coordination irréprochable entre toutes les parties prenantes.
Car une expatriation réussie ne se joue pas seulement sur la rémunération ou le contrat,
mais sur la confiance, la clarté et la cohérence que l’entreprise parvient à instaurer dès la première discussion.
